Scalando il lean nelle aziende

Scalando il lean

Quando Toyota Material Handling acquisisce BT Industries, società europea di carrelli elevatori, le due aziende si sono ritrovate davanti ad una grande sfida, quella di realizzare una fusione perfetta, costruita su basi solide e coesive, che potesse portare la nuova azienda a diventare la più grande realtà di movimentazione di materiali in Europa. Dal Giappone Toyota ha portato con sé quell’insieme di pratiche note in tutto il mondo al fine di introdurle in Europa e divulgarle tra i nuovi dipendenti. Il Toyota Production System (TPS) è un sistema gestionale innovativo che mira al massimo dell’efficienza tramite l’eliminazione degli sprechi, creando processi fluidi attraverso lo sviluppo del capitale umano. Questo sistema “snello” è stato introdotto negli stabilimenti europei dai Sensei giapponesi, maestri dei principi "lean", che hanno impartito la loro disciplina in maniera sistematica ed ispirato i leader a far propri gli insegnamenti Toyota per poi trasmetterli a tutti i colleghi all’interno dell'azienda.
L’Organizzazione The Leadership Network® analizza la convergenza di due diverse culture lavorative tramite una serie di articoli inerenti all’introduzione della filosofia lean in Europa. Qui esamineremo da vicino le pratiche che, coniugando culture e mentalità diverse con un insieme universale di valori e processi “snelli”, hanno portato al successo generando un’atmosfera armoniosa all’interno degli stabilimenti di tutto il mondo.

La prima parte, che racconta come i Senseis abbiano introdotto la filosofia lean, è disponibile qui.

Diffondere il Toyota Production System (TPS) a livello internazionale

Stefano Cortiglioni, Head of Transformation presso la Lean Academy di Toyota a Bologna, si adopera per garantire che il metodo lean sia completamente assimilato nella cultura aziendale e nelle attività lavorative dei dipendenti europei.

Egli descrive le 4 fasi su cui è articolato l'approccio Toyota all'internazionalizzazione del Toyota Production System, avviato in primo luogo dai Senseis giapponesi in visita agli stabilimenti europei per dare un'idea chiara di come funzionino i processi, suggerendo miglioramenti e trasferendo le conoscenze in materia. In secondo luogo, Toyota ha impiegato il metodo Jishuken - una forma di problem solving – che consiste nel mettere insieme persone di tutto il mondo e farle lavorare su progetti comuni, raccogliendo opinioni diverse e punti di vista esterni. In terzo luogo, individui provenienti da ogni parte del mondo sono stati invitati a partecipare a dei meeting internazionali e condividere suggerimenti e pratiche utili. Infine, sono stati organizzati tour di formazione in Giappone, presso stabilimenti Toyota, allo scopo di mostrare l’implementazione del sistema TPS ed incoraggiare dipendenti geograficamente “lontani” a parlare la stessa lingua.

Takahama – Lo stabilimento guida

Offrire un esempio ai nuovi dipendenti europei è stata una delle prime sfide fronteggiate da Toyota. La soluzione è stata trovata in Giappone, dove Takahama costituisce lo stabilimento “guida” in cui vedere applicato il TPS. Cortiglioni descrive il ruolo di punta svolto dalla fabbrica nel trasferire alle nuove aziende i valori della Toyota ed offrire un modello di trasformazione in linea con quanto impartito con il TPS, secondo il quale identificando e correggendo rapidamente eventuali anomalie si evitano problemi sulla linea di produzione e si promuove la filosofia del miglioramento continuo.

Gli incontri svolti mensilmente ed i progetti coordinati dallo stabilimento di Takahama ispirano i dipendenti delle diverse fabbriche e stimolano l’implementazione del sistema di produzione Toyota, aumentando la fiducia aziendale. Cortiglioni ricorda un'iniziativa globale relativa al processo di verniciatura e guidata dallo stabilimento di Takahama, che ha coinvolto con successo il personale di tutti gli stabilimenti dislocati per il mondo. “Lo scopo del progetto era ridurre la quantità di vernice utilizzata nella linea di verniciatura delle fabbriche Toyota in tutto il mondo. Grazie ai metodi TPS, associati all'esperienza della forza lavoro, abbiamo ottenuto una riduzione della vernice del 20% ", spiega Cortiglioni.

Yokoten – dispiegamento orizzontale 

Aiutare i team europei a comprendere l'importanza della pratica Yokoten è un altro aspetto critico. Pensata per portare tutti gli stabilimenti allo stesso livello lean, la pratica incoraggia la condivisione “orizzontale” delle conoscenze all'interno dell'azienda, copiando e implementando le idee Kaizen che danno buoni risultati. È opportuno far notare che il senso del termine giapponese "copiare" differisce dal concetto occidentale di imitazione, in quanto fa riflettere sul perché qualcuno debba impiegare tempo ed energie nella creazione di qualcosa di nuovo quando esiste già una soluzione valida. Yokoten significa guardare ad ogni piccolo miglioramento Kaizen ed applicarlo a tutti i livelli dell'organizzazione. Coordinata dai maestri Senseis in Giappone, Yokoten prevede la condivisione delle conoscenze e delle pratiche lavorative impiegate con successo durante e dopo una fusione.

Una volta implementati i processi più importanti, Cortiglioni si è adoperato a divulgare le convinzioni Toyota, inclusa quella che l’obiettivo del successo non è esclusivamente il ritorno economico, all’interno di una realtà europea abituata a dare priorità alla riduzione dei costi (Genka Teigen). TPS (Toyota Production System) definisce il successo come il risultato di processi utili, praticati da dipendenti virtuosi, ed incoraggia i progetti di riduzione dei costi atti a migliorare i risultati, in maniera semplice, attraverso lo sviluppo del capitale umano.

Un altro aspetto fondamentale dell’applicazione del metodo lean, adattato alle diverse realtà locali, è quello di enfatizzare il valore del rispetto che è intrinseco alla cultura giapponese e permea ogni area lavorativa in Toyota. I Senseis hanno sottolineato l'importanza di lavorare con rispetto e senza imporre grandi cambiamenti, in modo da avvicinare i nuovi dipendenti alla filosofia lean gradualmente e pazientemente, evitando costrizioni ed incoraggiando piuttosto l'adozione di una visione a lungo termine.

Hoshin Kanri – Creare allineamento

Cortiglioni descrive inoltre i metodi adoperati per trasferire la visione e gli obiettivi dal Giappone all’Europa, tutti basati su una serie di tecniche efficaci.

Cortiglioni descrive inoltre i metodi adoperati per trasferire la visione e gli obiettivi dal Giappone all’Europa, tutti basati su una serie di tecniche efficaci.
Hoshin Kanri è un metodo che viene utilizzato per diffondere il flusso di dati e gli indicatori chiave di prestazione a tutte le operatività degli stabilimenti Toyota europei, partendo dai vertici aziendali ed arrivando fino all'officina. Il presidente di Toyota, prendendo come guida gli obiettivi a medio-lungo termine dell’azienda, stila un piano annuale in cui chiede ai vicepresidenti di stilare un piano mensile delle attività legate agli obiettivi. Paso dopo passo, ogni elemento della catena, fino all’officina, sviluppa un piano delle proprie attività che supporta gli obiettivi aziendali. Questa concatenazione allinea il pensiero aziendale e fa confluire i punti di vista di tutta l’impresa relativi ad aspetti quali la sicurezza, la qualità, i costi, le consegne, l’ambiente e la morale.

Al fine di garantire l'allineamento all'interno dell'organizzazione, Toyota si affida al Daily Management - la gestione quotidiana - che definisce l'impegno all'allineamento della comunicazione dall’alto verso il basso e dal basso verso l’alto, attraverso tutti i livelli aziendali. Ideata per eliminare eventuali problemi associati a cattiva comunicazione e gestione incoerente, la strategia implica la visualizzazione degli indicatori chiave di prestazione in modo che gli obiettivi quotidiani e i punti deboli siano chiaramente visibili a tutti a tutti i livelli. La riparazione di un macchinario difettoso, ad esempio, può essere compresa più facilmente se illustrata visivamente con diagrammi e grafici, consentendo ai responsabili di mettere in atto misure (budget, risorse e processi) atte alla risoluzione del problema.

La componente finale della strategia di integrazione Toyota è il Quality Circle, che costituisce la chiave per lavorare in maniera snella, in cui dei team auto-costituiti di circa 10 persone scelgono un tema su cui lavorare per un periodo di 6 mesi, offrendo a tutti i livelli l’opportunità di assumere la funzione di leader avendo al tempo stesso a disposizione gli strumenti necessari per lavorare al progetto in maniera autonoma. Questa è uno degli aspetti chiave del metodo lean, afferma Cortiglioni, che ambisce a dare ad ogni individuo il ruolo di protagonista, consentendogli di contribuire e generare personalmente il cambiamento.

Grazie ad una visione condivisa e ad un ambiente di lavoro collaborativo, si riesce ad implementare in tutta l'organizzazione, indipendentemente dalle differenze culturali o geografiche, una mentalità volta al miglioramento continuo. La Toyota impiega, tra le altre filosofie pionieristiche, Kaizen, Hoshin Kanri, Jishuken e Yokoten per colmare le lacune in termini di ethos e metodologia e diffondere l’idea di miglioramento continuo in tutta la Toyota Material Handling.

This article was written in cooperation with The Leadership Network.

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