Quando il Sensei esce di scena

Lean come strumento di armonizzazione

Dietro ogni grande fusione c'è un efficace processo di transizione che sposa due diverse culture lavorative senza tollerare però compromessi sulla qualità. Quando Toyota Material Handing Europe acquisì la società di carrelli elevatori BT Industries, con sede in Svezia, nacque la più grande azienda di movimentazione materiali in Europa. Entrambe le parti si sono trovate ad affrontare la sfida di fondere strutture organizzative diverse mantenendo alti il grado di soddisfazione dei dipendenti e rispettando inoltre le aspettative dei clienti. Quando Toyota Material Handling ha esaminato gli stabilimenti acquisiti ha dovuto stabilire dei metodi per far convergere il lavoro di centinaia di dipendenti, diversi per personalità, provenienza e capacità, verso la mentalità del miglioramento continuo.

Le sfide della fusione sono state affrontate con il sostegno diretto del Giappone cha ha inviato i propri sensei, maestri dei principi "lean", allo scopo di guidare il cambiamento ed aiutare tutti i membri dell'organizzazione a migliorare e cambiare. Coloro i quali non erano abituati a pensare in modo "lean" furono incoraggiati ad intraprendere il nuovo percorso con una mentalità aperta e con la volontà di cambiare in meglio abitudini e processi.

Toyota Material Handling si stava imbarcando in una nuova avventura che generava preludi, grandi energie e concentrazione. Ma quando i sensei uscirono di scena, l'adrenalina cominciò a scomparire e gli impiegati cominciarono ad esprimere le proprie preoccupazioni. Quando i dipendenti iniziarono a mettere in discussione la nuova filosofia, l'azienda ha dovuto scavare a fondo per riaffermare l'impegno al cambiamento e colmare il divario tra le culture.

I leaders "lean" mostrano la strada giusta

Il momento più critico è stato quello in cui la leadership della Toyota ha affrontato la sfida di mantenere nel tempo il lavoro svolto dai sensei. Stefano Cortiglioni, Head of Transformation presso la Lean Academy di Toyota a Bologna, in Italia, si adopera per consolidare gli insegnamenti dei maestri e trasformare i loro valori in azioni in ogni ramo dell'attività aziendale. "Credo che un fattore chiave per incorporare il pensiero "lean" quotidianamente nel comportamento e nei sistemi gestionali sia quello di offrire coerenza e sostegno a tutti i membri del personale", afferma Cortiglioni.

Fondere lavoratori e azienda facendoli sentire investiti di una missione è una priorità della cultura "lean". Coinvolgere i dipendenti nello sviluppo comune delle regole incoraggia tutti a seguirle, dando forma ad un'azienda che opera più come una famiglia che come una struttura gerarchia. Quando le persone entrano a far parte di un'azienda europea trovano regole scritte su pietra, ma alla Toyota trovano un'azienda fondata sui valori familiari, gestita sulla base di una serie di regole eque ed elastiche, stese dal personale stesso. Hoshin Kanri è un approccio gestionale importante che si ritrova all'interno di tutta la Toyota, in cui Hoshin significa direzione e Kanri significa gestione. Questo concetto descrive l'implementazione dell'obiettivo aziendale a medio termine che vede tutti i dipendenti lavorare nella stessa direzione per supportare l'obiettivo finale.

I sensei hanno divulgato la filosofia Kaizen, che significa cambiamento per apportare miglioramenti continui, premiando le pratiche di lavoro positive dei dipendenti più talentuosi, coinvolti e propositivi. I sensei hanno isegnato ai manager a guardare oltre le sfide immediate e concentrarsi sulle esigenze dei clienti. La chiave per motivare i lavoratori a puntare continuamente al miglioraramento dei loro processi è l'incoraggiamento. In Toyota premio non significa necessariamente denaro e i leader sono sempre incoraggiati a dimostrare il loro apprezzamento per il lavoro di un individuo o di una squadra. Aozora Ichiba, una fiera annuale che si tiene in Giappone, offre una piattaforma per mostrare grandi idee formulate da dipendenti di ogni livello. Frequentata dal presidente, dai vicepresidenti e dal consiglio di amministrazione della società, questa mostra è un'opportunità unica per le persone perchè offre un riconoscimento ed una piattaforma in cui condividere idee con colleghi dei piani aziendali più alti.

Questi individui svolgono un ruolo chiave nel sostenere la cultura "lean". Il potere implica la responsabilità e un leader di successo non si misura solo dai risultati ma anche dalla capacità di essere una guida, come un vecchio padre che sostiene i propri figli, dicono i giapponesi. Un manager deve essere vicino al proprio team a livello professionale e personale dedicando loro il tempo necessario ad affrontare i problemi e a celebrare i successi. Il team è incoraggiato ad entrare in sintonia ed i leader devono adoperarsi per far sentire ogni persona integrata nella cultura aziendale con l'obiettivo di perseguire i risultati desiderati.

Implementare il metodo Lean in un'azienda occidentale

Prima di lasciare i manager europei a governarsi da soli, i sensei hanno fornito loro una serie di strumenti per mantenere le aspettative straordinarie della forza lavoro e dei clienti. In Toyota il cliente non è solo esterno ma anche interno all'azienda e trattare il personale con lo stesso rispetto con cui si tratta un cliente è considerata una vera virtù "lean".

Un altro fattore chiave che ha aiutato Cortiglioni a mantenere una cultura di eccellenza operativa è stata l'attenzione ai dettagli. Cortiglione ricorda che quando l'azienda ha cominciato ad espandersi si è ritrovata senza spazi a sufficienza in uno dei suoi stabilimenti. Un tour Gemba (andando in giro per il posto di lavoro reale) ha svelato la possibilità di risolvere questo inconveniente in maniera semplicissima, cioè evitando le grandi scorte di componenti. In collaborazione con i fornitori si è cominciata ad organizzare la consegna dei componenti "just in time". L'insegnamento "lean" che se ne trae è quello di guardare in ogni angolo per migliorare i KPI.

Far proprio il metodo lean necessita di tempo e pazienza e richiede persone che lo guidino dall'alto, lasciando che trovino il vero significato dell'obiettivo. La questione della responsabilità è un punto di contrasto tra le culture lavoratrici occidentali e orientali che affascina molto. In occidente infatti attribuiamo gli errori alle persone mentre i leader giapponesi non concepiscono il dito puntato: se un individuo non è supportato da buoni processi, il manager si assume la responsabilità della mancanza di processi che ha portato al fallimento.

In occidente un'altra classica reazione ad un passo falso in affari è chiedere "chi ha torto?" ma Toyota Material Handling incoraggia i leader a porre la domanda dal punto di vista giapponese del "cosa c'è che non va?". La colpa è con ogni probabilità da attribuire ad un problema aziendale piuttosto che alle persone e può essere risolto con la trasparenza.

Approfondimenti di un consulente lean

Cortiglioni offre ulteriori spunti su come la leadership continui a facilitare la divulgazione della cultura lean facendo luce sul concetto lean del successo, misurato dalla soddisfazione della squadra piuttosto che dai numeri. "Con una squadra forte e impegnata, i numeri seguiranno. I leader devono riporre completa fiducia nei propri team e capire che non possono gestire tutto da soli. Devono identificare i punti di forza e i punti deboli e circondarsi di persone che abbiano i punti di forza che a loro mancano".

Cortiglioni ricorda l'inizio della sua carriera e le difficoltà nell'organizzare le riunioni mattutine come incontri all'impiedi, in cui le persone discutono e risolvono problemi relativi alla qualità (Asaichi in giapponese, pietra angolare del lean working). "Era indispensabile che questo incontro non fosse vissuto come momento per incolpare per gli errori o per la cattiva gestione", conferma. Come leader lean ha spostato l'attenzione sulla discussione e sul supporto ed è orgoglioso di poter affermare che le riunioni giornaliere (Asaichi) sono ora ben frequentate, anche quando lui stesso non è presente. Questa è la testimonianza dei forti valori di leadership di Cortiglioni che sostengono che sei tanto bravo quanto lo è la tua squadra in tua assenza.

Cortiglioni evidenzia come la gestione quotidiana sia un pilastro fondamentale del suo lavoro. Affinché i manager abbiano una chiara visione dell'allineamento con gli obiettivi, devono identificare i primi segni di deviazione, offrendo l'opportunità di risolvere tempestivamente un problema. Ogni stabilimento registra obiettivi e standard, nonché deviazioni e analisi su base oraria e giornaliera, fornendo trasparenza ed un chiaro percorso verso il raggiungimento degli obiettivi. La gestione visiva è un approccio fondamentale ed implica che tutti gli indicatori chiave di prestazione, le tendenze e i risultati siano ben visibili in tutte le aree dello stabilimento, chiari ed accessibili a tutti.

Porre le basi per far prosperare tutti, dagli addetti dello smistamento posta ai membri della sala del consiglio, è una sfida affrontata dalle aziende a livello globale. Adottare la cultura autentica del miglioramento continuo, come fanno i leader giapponesi, può portare a cambiamenti fondamentali e potenti. I sensei possono non essere fisicamente presenti negli stabilimenti europei di Toyota Material Handling, ma la loro presenza continua a ispirare man mano che l'attività cresce.

Questo articolo è stato scritto in collaborazione con The Leadership Network.

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