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Toyota in Peg Perego: la logistica in passeggino - Il contributo de Il Giornale della Logistica

Il caso Peg Perego: come generare marginalità, incrementare l’efficienza, creare un ambiente di lavoro migliore tenendo al centro la soddisfazione del cliente finale. L’applicazione del Toyota Production System ha trasformato i processi. E non solo.

Forte, agile e leggera come un passeggino di ultima generazione: questa è la logistica di produzione di Peg Perego (vedi box) dopo due anni di applicazione dei principi del Toyota Production System (TPS), grazie ad un progetto che la Toyota Academy ha sviluppato e realizzato in collaborazione con Considi.

I dati snocciolati nel corso di un affollato workshop presso la sede di Arcore della società sono inequivocabili: le giacenze di prodotto finito e della componentistica in arrivo dai fornitori, rispetto alla gestione tradizionale, sono calate in valore rispettivamente del 60 e del 13 per cento. Le non conformità dei componenti in arrivo sono state abbattute del 57 per cento. La razionalizzazione degli spazi produttivi ha permesso di installare tredici linee dove in precedenza ne erano allocate otto. E sulle linee i tempi medi di set up sono stati ridotti del 27 per cento mentre le minuterie (viti e bulloni) hanno registrato una riduzione dei volumi del 50 per cento. Lucio Perego, imprenditore di seconda generazione, è visibilmente soddisfatto: “negli ultimi venti anni molti hanno spostato la produzione in Cina o addirittura si sono affidati a terzisti asiatici. Noi abbiamo compiuto scelte diverse: studiare quanto necessario per migliorare e innovare tenendo i conti in ordine, garantire la soddisfazione del cliente e mantenere la produzione presso i nostri stabilimenti” tra cui spicca il sito di Arcore, un vero gioiello tecnologico, lindo e pulito come una nursery, non un solo oggetto fuori posto o un pezzo di carta per terra, 50mila metri quadri coperti dove operano poco meno di cinquecento persone: vogliamo continuare a fare sempre meglio quello che sappiamo fare bene da sessant’anni: articoli per bambini” - dice Perego.

Nel 2014 l’impresa brianzola si è però trovata di fronte ad un dilemma: “avevamo affrontato e risolto situazioni anche molto critiche, ma non eravamo soddisfatti dei risultati. I metodi di lavoro tradizionali avevano caricato l’impresa di scorte, impegnato spazi eccessivi, i processi produttivi non erano più ottimali. Era indispensabile un salto di qualità ma non eravamo in grado di farlo da soli. Una professionalità esterna avrebbe avuto il vantaggio di “leggere” l’impresa con migliore oggettività, non condizionata dal ruolo o dagli equilibri interni”. Da questo bagno d’umiltà nasce la scelta di rivolgersi alla consulenza di Toyota Academy (vedi box): “una scelta felice - dice Perego -: dopo due anni il processo di miglioramento è avviato. Sarà ancora lungo ma ci ha già consentito di conseguire miglioramenti significativi. Siamo sulla buona strada.” Il metodo è quello della consapevole adozione di una competenza dalle origini giapponesi: il Toyota Production System (TPS).

Allievi entra nel dettaglio

Mario Allievi, Responsabile Pianificazione Produzione di Peg Perego, entra nei dettagli con la solida competenza dell’uomo di lunga esperienza e il sano entusiasmo di chi è convinto di aver fatto le giuste valutazioni: “come suggerito dai nostri consulenti - dice Allievi - è stato fondamentale coinvolgere da subito tutte le funzioni aziendali e analizzare i problemi non nel chiuso di una stanza ma sul campo, aprendo cantieri di analisi e miglioramento con tutte le persone interessate”.

Dalla cassetta degli attrezzi del Toyota Production System si estrae quanto necessario: il mitico 5S (Separare, Riordinare, Pulire, Standardizzare, Diffondere), il kanban, la gestione pull in luogo delle logiche push, il just in time. I primi risultati sono sorprendenti: “processi consolidati vengono rapidamente sostituiti con nuove metodologie di lavoro. I più scettici diventano i pionieri del cambiamento”. Il linguaggio è quello dei numeri: “non si ragiona più per aggettivi ma tutto viene misurato” perché solo quello che si misura può essere migliorato e solo misurando si ha la reale percezione dei progressi conseguiti. Ad oggi il 50% delle linee di montaggio è stato completamente rivisto.

La percezione visiva è sorprendente: dove sono state introdotte le nuove logiche a kanban le linee si presentano con scorte pressoché azzerate, “solo quello che serve quando serve e dove serve” in piena logica 5S. Le linee tradizionali sono invece ancora affollate di materiali e componenti. 5S significa anche standardizzare ed infatti, ed è solo un esempio tra i tanti, “le referenze di viti auto filettanti, in otto mesi, si sono ridotte da 81 a 39”.

Un’altra S fondamentale del metodo è quella relativa agli Scarti, ridotti, in alcuni casi, del 50% così come i tempi di set up e il Takt Time: “rispettato al 100% e tale da consentirci di produrre esattamente quello che il mercato vuole e solo quando lo richiede”. Nello stabilimento non può mancare il canonico corner con i grafici relativi ai principali indicatori di qualità, tipico delle aziende che hanno introdotto le logiche lean: “prima - dice Marco Mauri, responsabile Controllo Qualità - i dati erano analizzati da alcune funzioni aziendali, ora sono visibili a tutti in reparto”. Le logiche TPS si stanno estendendo in tutti i reparti e ovviamente anche nel magazzino, con i fornitori che gradualmente vengono coinvolti nelle nuove logiche ottimizzando i tempi di consegna in piena logica just in time.

Il motore dell’innovazione

I manager Peg Perego passano la parola ai partner che con loro hanno lavorato sul progetto a partire da Gianni Dal Pozzo, amministratore delegato di Considi, società che, grazie anche alla collaborazione con Toyota Academy contribuisce alla diffusione del TPS in Italia. Per Dal Pozzo “il carburante dell’innovazione è l’entusiasmo”. Non l’applicazione di procedure più o meno asetticamente codificate e fatte calare dall’alto, ma l’iniziativa personale che opera in un contesto generale dove la cultura del cambiamento ha trasformato l’approccio alla quotidiana operatività: “nei reparti, oggi, vengono aperti continui cantieri di miglioramento.

Il TPS non è una ricetta valida in tutte le situazioni ma una cultura. Non è un CD da installare come per un software ma un percorso. Cammina sulle gambe delle persone. Ogni impresa deve trovare la sua strada ma se dopo cinque anni di “lavoro” sui metodi lean la redditività mediana aziendale (campione di 50 aziende “lean” di una ricerca Bocconi) supera del 60% quella del settore di riferimento, una parte del merito va attribuita ad una corretta introduzione delle logiche del TPS”. A parere del consulente ciascuna impresa deve però trovare la sua strada: “è possibile avviare il percorso dalla produzione o dagli uffici o dal magazzino.

Il TPS è un modello ma ogni azienda è chiamata a farlo suo. In Peg Perego possiamo infatti parlare di Peg Production System. Il minimo comune denominatore di tante esperienze diverse è il commitment dei vertici aziendali, il coinvolgimento delle persone, la consapevolezza che il TPS non è tanto una soluzione per ridurre i costi, ma una strada che modifica la cultura aziendale, che genera comportamenti utili a migliorare e a generare attività che producono valore all’interno e agli occhi del cliente”.

La voce del Sensei

Non ama essere definito Sensei (termine di cultura giapponese che designa “il maestro”, letteralmente “persona nata prima di un’altra”) ma Maurizio Mazzieri, Deputy Managing Director di Toyota Material Handling Italia, sa di esserlo e talora velatamente se ne compiace. Ascoltare Mazzieri parlare del TPS è calarsi in un vortice pirotecnico fatto di esperienze, consigli pratici, riflessioni e approfondimenti  capaci di tenere insieme i principi più alti della Toyotismo con la giocosa citazione di aneddoti che all’uditorio rivelano l’intima connessione tra “pensiero alto” e quotidianità.

Sul tema rimandiamo al contributo a firma dello stesso Mazzieri su queste pagine (“Il Toyota Way” - Il Giornale della Logistica - marzo 2015 - NdR) di cui l’intervento in Peg Perego ha rappresentato una sintesi aggiornata: “le aziende, per cambiare, necessitano di una visione, una visione la cui prima responsabilità ricade sui membri dei Consigli di Amministrazione. Ma perché questa visione si faccia strategia e quindi prassi operativa il coinvolgimento delle persone è ineludibile”. Sono le persone a rendere vero e concreto il “kaizen”, i principi del miglioramento continuo, un metodo capace di auto – generarsi “perché cambiare fa stare meglio le persone, non le fa solo lavorare meglio”. E il metodo dell’intelligenza diffusa e collettiva, il “Thinking People System”, la nuova frontiera del TPS.

Per maggiori informazioni contattare:

Ufficio Marketing & Communication
Toyota Material Handling Italia
E-mail: info@it.toyota-industries.eu 
Tel.: +051 6169311